Estudios de mercado

Pandemia y comunicación interna: el foco en la vinculación con los colaboradores (2da Parte)

Por Alma Cepeda y Bernardo Sánchez Bataller
Feedback, una herramienta clave en la gestión del talento
La comunicación interna puede ser definida como un proceso que gestiona las experiencias del colaborador interno surgidas a partir del intercambio de ideas, principios y sentimientos junto con dinámicas y objetivos organizacionales para alcanzar la visión compartida. 

Por tanto gestiona la escucha y canaliza las conversaciones organizacionales; es decir, una serie de acciones que permiten conducir por buen camino las actividades que desarrolla una organización de manera cotidiana. En este sentido, el equipo a cargo de coordinar iniciativas que fortalezcan la comunicación entre los distintos sectores de una empresa también debe ocuparse de gestionar los talentos.

Un componente vital en la gestión del talento es el feedback. Este concepto comprende la devolución que una persona recibe luego de realizar una tarea determinada. De acuerdo con la propuesta teórica de Julio Marolla , hay distintos niveles de feedback.

Uno de ellos es el evaluativo, que consiste en brindar información al colaborador acerca del grado en que sus acciones han convergido o se han desviado respecto del nivel de desempeño previamente acordado con los directivos.

El feedback positivo es aquel que debería darse en los primeros pasos de una persona en la organización, ya que tiene como finalidad motivar y señalar los aspectos en los que trabajó correctamente.

Otra categoría propuesta por Marolla es el feedback de desarrollo, que el colaborador recibe por parte de la persona encargada de su área. Sirve para su crecimiento personal y laboral, porque se enfoca en los procesos que le generan mayores dificultades.

2   Marolla, J. (2019). Ese invaluable feedback oculto. Publicado en el newsletter académico “El Hilo”, Escuela de Posgrados en Comunicación, Universidad Austral de Buenos Aires.
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Uno de los puntos que la encuesta realizada por ACACIA demostró que las organizaciones iberoamericanas deben fortalecer es precisamente la valoración que tienen los colaboradores sobre el feedback que reciben por parte de la organización. El 46% de los encuestados que respondieron esta pregunta optó por las opciones “en desacuerdo”, “algo en desacuerdo” y “ni de acuerdo ni en desacuerdo”. Si bien hubo un 54% que se inclinó por “de acuerdo” y “algo de acuerdo”, la cifra de personas que alertan la ausencia de feedback debe servir de llamado de atención para mejorar.

Otra de las variables de análisis propuestas en la encuesta es la implementación de programas de inducción para ingresantes. Los datos obtenidos reflejan un 24% de respuestas con valoración negativa. Si bien no es una cifra que deba generar preocupación, sí es importante evaluarla en función del contexto y los cambios que puede provocar la pandemia de aquí a los próximos años.

La situación de crisis sanitaria virtualizó distintos procesos que históricamente se habían realizado de manera presencial. La incertidumbre y las restricciones en diversas actividades hicieron que la gestión de las emociones de los colaboradores se convirtiera en un asunto prioritario. El acompañamiento que las empresas brindaron en la primera etapa de cuarentena, en la que muchas personas se adaptaban en tiempo real al trabajo remoto, fue un aspecto clave para generar confianza hacia la nueva modalidad. Frente a este panorama, los programas de inducción para ingresantes tomaron mayor relevancia por los cambios que se implementaron a raíz de las medidas de distanciamiento social.

El contexto exige a las empresas no descuidar este tipo de procesos de adaptación al cambio en la metodología de trabajo, para quienes llevan años en la compañía y también para quienes dan sus primeros pasos. Si bien el manejo tecnológico pareciera ser una competencia que los jóvenes incorporan sin problemas, el acompañamiento por parte de una organización significa una acción determinante.

Recomendaciones para la vinculación de la CI con los empleados
Los primeros meses de 2021 parecen una continuidad de lo vivido el año pasado. Muchas organizaciones siguen en modo home office, los equipos continúan en trabajo colaborativo a través de distintas plataformas y la tecnología no deja de ser el centro de la escena.

El estudio realizado por ACACIA es una herramienta para observar las consecuencias de haber cambiado de un instante para otro, con la necesidad inicial de impulsar un plan de comunicación específico para esta situación inédita y requiriendo acciones para acompañar los públicos que tienen mayores dificultades en adaptarse a la nueva realidad.

En 2021 tenemos experiencia previa. Esto nos permite trazar una hoja de ruta con cinco acciones para fortalecer la vinculación de la comunicación interna con los empleados.

  1. Gestión del cambio y transformación cultural: los cambios suelen presentar resistencia. La palabra “transformación” a veces suena un poco más amigable para quienes se niegan a modificar el modo en el que trabajan. Aunque no fue de la mejor manera, el COVID-19 obligó a las organizaciones a cambiar y a considerar dentro de su gestión y de los equipos la incorporación de la resiliencia para transitar las dificultades, y a encontrar en la agilidad un eslabón para enfocarse en el cambio de mentalidad para realizar el trabajo; esto conlleva a una transformación cultural acompañada por la comunicación interna.
  2. Comunicación orientada al sistema de trabajo híbrido: la gestión de la comunicación interna también se tuvo que adaptar al cambio de paradigma. Las acciones que se impulsen deben contemplar un nuevo sistema de trabajo híbrido, que implica conciliación laboral y familiar. En 2020 quedó claro que es complejo modelizar la comunicación. La incertidumbre que provoca el COVID-19 complica planificar acciones a mediano o largo plazo. Los científicos y la Organización Mundial de la Salud comunican nuevos descubrimientos día a día y eso hace que debamos estar atentos para adaptarnos a esos vaivenes.
  3. Conexión con el propósito organizacional y de las personas: las acciones que se impulsen desde las áreas de recursos humanos y comunicación interna deben procurar conectar los objetivos personales de cada colaborador con el propósito organizacional. La creatividad tiene que ejercitarse todo el tiempo, para desarrollar actividades que los hagan sentir parte y permitan fortalecer el concepto de marca empleadora.
  4. Presencia del líder: un equipo que se siente desorientado frente a una situación inédita necesita contar con una persona que transmita tranquilidad, que comparta información de manera fluida y que se muestre cercano para resolver conflictos. De esta manera se acortan las brechas de la incertidumbre y se fortalece la confianza.
  5. Activación de espacios de escucha: existen diferentes formas de gestionar la escucha organizacional. Lo primordial es establecer el vínculo con las personas y saber diferenciar tres tipos de situaciones: las que ameritan atención al contexto y a las ideas generales, las que hacen zoom a los pequeños detalles, y las que necesitan de la escucha empática. Tener claridad al menos en estos tres contextos que son comunes en las dinámicas organizacionales permite entrenar la escucha, darle justo valor a cada situación y ser más precisos en cómo responder a estas conversaciones que se dan en los espacios formales e informales.
Las áreas de Comunicación estuvieron al frente, aceptaron el desafío y utilizaron las herramientas que aporta la disciplina para estar cerca de las personas y acompañar líderes y procesos. Es el momento de recoger los aprendizajes y recalcular las estrategias para afrontar esta nueva realidad.

La vinculación de la comunicación interna con los colaboradores resulta trascendental. Las organizaciones seguro saldrán fortalecidas de esta etapa tan compleja. Pero para eso, es fundamental consolidar el equipo y mantenerlo más unido que nunca.